Managers, je kunt niet met en niet zonder ze. Nou ja, dat laatste vinden ze vooral zelf. Maar hoe ga je met ze om? Makkelijk is dat niet, want dit apart slag mensen hanteert een eigen code. Hoe je die kraakt, kun je lezen in het boek De managementcode gekraakt.

Het lijkt erop dat menig manager een blinde greep heeft gedaan in zijn managementtaaltoolbox om vooral nevelige zinnen te produceren, weten de auteurs Heidi Aalbrecht en Pyter Wagenaar als geen ander, omdat ze voor hun tekst- en redactiebureau de Taalwerkplaats talloze managementboeken hebben geredigeerd. Complexe boodschappen ontrafelen en duidelijk verwoorden is inmiddels hun specialiteit. Dus ontcijferen ze in dit boek alles wat met de communicatie en het repertoire van managers te maken heeft. Zij hebben een paar codes ontdekt die je vrij eenvoudig kunt kraken. Zo gebruiken managers teveel woorden, ze spreken Nederengels, geven een eigen betekenis aan woorden en creëren afstand door naamwoordstijl en lijdende vorm in te zetten.

Een opvallende karaktertrek van de manager wordt hierdoor zichtbaar. Want waarom slaan managers eigenlijk van die ondoorgrondelijke taal uit? Hij is onzeker, en verbergt dat achter een gordijn van woorden, luidt de simpele conclusie. Maar ook omdat het besmettelijk is. Binnen no time praten managers elkaar na, ook al begrijpt niemand, inclusief de spreker, altijd waarover het gaat. Doe je dat niet, dan hoor je er niet bij. En wat dacht je van het adagium kennis is macht? Dan komen managers in de problemen, want over welke kennis beschikken zij die anderen niet hebben? Gebruik dus zoveel mogelijk modellen, methoden en wetten, onderbouw dat met een ‘wetenschappelijk’ sausje, en wie doet je nog wat? Maar nu zijn er zoveel modellen, wetten, technieken en methodes dat zelfs de meest doorgewinterde manager vaak door de bomen het bos niet meer ziet. In het boek worden de belangrijkste en meest gebruikte, zoals de SWOT-analyse, het Vijfkrachtenmodel van Porter, het IJsbergmodel of het Joharivenster behandeld.

Met een knipoog en met humor geven de auteurs weer wat er op de werkvloer gebeurt en houden zij de manager een spiegel voor: zo is de manager en dat zijn zijn manieren. De auteurs geven handige tips, tools en trucjes voor bijvoorbeeld het ontraadselen van te lange, saaie zinnen die bol staan van woorden die de spreker thuis nooit zou gebruiken, of het ontdekken van holle frasen, het decoderen van verhaspelingen en het onderzoeken of een model, -methodiek of -wet wel nuttig is: wat is er tenslotte mis met gezond verstand? Ze leggen de zwakke plekken bloot van de verhalen die managers keer op keer blijven herhalen, en de Vermijdlijst achterin met de vertaling van onbegrijpelijke, maar toch veel gebruikte woorden inspireert om gewonemensentaal te gebruiken.

Hoe moet het niet, maar vooral: hoe moet het wel? Anders dan bijvoorbeeld Jos Verveen, die in zijn boek Bullshit Management voorstelt dan maar helemaal te stoppen met management (“Het werkt toch niet.”), hopen Aalbrecht en Wagenaar met dit boekje medewerkers en managers dichter bij elkaar te brengen: “Nu ze er toch zijn, moet je met ze leren omgaan.” Zodat de medewerkers eindelijk begrijpen wat hun manager écht bedoelt, en managers waarom niemand hen ooit begreep. En begrijpt de manager zélf wel wat hij zegt of schrijft?

In kaders is het nut of effect van een bepaald managerstrekje samengevat. Deze teksten zijn te lezen als ‘hoe word ik geen typische manager?’, en wat kun je doen om dat te voorkomen. Een boek dus voor de manager die het anders wil doen dan de rest, maar net zo goed voor de medewerker die voor hem werkt. Dit boekje helpt hem die last te dragen.

Voor het eerst zijn vier verschillende generaties werkzaam in organisaties. Iedere generatie heeft haar eigen wensen en opvattingen over het werk en hoe er gewerkt moet worden, aldus Marjolein Risseeuw, auteur van het boek Zó X! Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden. De bedrijfskundige deed onderzoek naar de ontwikkeling van leiderschap en raakte ervan overtuigd dat iedere generatie een levensfase anders beleeft en andere verwachtingen heeft.

De babyboomers overwegen een ‘tweede’ carriére of een andere tijdbesteding. Generatie X heeft behoefte aan zingeving in het werk, wil een goede balans tussen werk en privé en vindt het belangrijk dat leiders empathie aan de dag leggen. Generatie Y stelt hoge eisen aan haar zelfstandigheid en wil eigen verantwoordelijkheid. En de Einstein-generatie wil werk en werktijd helemaal zelf kunnen inrichten om alleen beoordeeld te worden op het resultaat.

Dat vraagt om nieuw leiderschap, vindt Risseeuw die met dit boek inzicht probeert te geven in de werelden van de verschillende generaties en vanuit dat perspectief naar organisaties kijkt. Welke invloedrijke gebeurtenissen en maatschappelijke ontwikkelingen hebben zij in hun leven meegemaakt en waarin verschillen zij zo van elkaar? Wat zijn de kenmerken van de vier generaties en welke aanvullende kwaliteiten zullen leiders moeten inzetten om doeltreffend leiding te kunnen geven aan elke generatie? Wat is de invloed van nieuwe technologie en innovaties die leiden tot uiteenlopende wensen ten aanzien van aansturing? Wat zijn de effecten van vergrijzing en vergroening?

Volgens Risseeuw zijn er verbinders nodig; de opgave voor de nieuwe leiders is vier generaties werknemers te verbinden met de organisatie en met elkaar. Het samenwerken en de mens staan centraal. Bedrijven en organisaties hebben nu nog nauwelijks budget om verbindende leiders te ontwikkelen of aan te trekken, concludeert Risseeuw. Maar liefst 84 procent van de leidinggevenden erkent dat een nieuw type leider gewenst is, blijkt uit een onderzoek van Nyenrode Business Universiteit (2010). Dit nieuwe type leider kenmerkt zich door een hoge mate van flexibiliteit, plichtsbesef, nieuwsgierigheid, transparantie en resultaatgerichtheid. De nieuwe leider staat met beide benen op de grond, is betrouwbaar en werkt doelgericht samen. Alleen wanneer organisaties jarenlang structureel de nieuwe persoonlijkheidskenmerken benadrukken is er volgens Risseeuw een kans voor de gewenste verandering in leiderschapstalent. Met dit boek nodigt zij leiders van nu uit om meer vanuit het generatieperspectief naar organisaties te gaan kijken.

Want zijn het organisatie-ontwerp en organisatie-inrichting aan vernieuwing toe? Zij vindt van wel. Monteurs die zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de indeling van hun werkroosters, rekening houdend met de wensen en fysieke eisen van generaties, blijken immers veel effectiever te zijn. En topleiders die de verantwoordelijkheid durven te delen of zelfs af te staan en die durven te vertrouwen op het jonge talent, zullen absoluut veel succesvoller zijn.

Nog geen eeuw geleden leefden mensen zonder computers of computerachtige producten. Het nieuwemediatijdperk, ook wel het pre-internettijdperk genoemd, liep in 1997 op zijn eind. Een tijdperk dat door jongeren, de ‘digital natives’ wordt gezien als woest en leeg. Maar niets is minder waar, weet mediaspecialist Jak Boumans die een boek schreef over de opkomst van nieuwe media vanaf 1967 en de verwarrende zoektocht naar technologieën, concepten en markten die daarop volgde, hoe internet geruisloos Nederland binnensloop via de academische wereld, maar het eerst nog niet echt van de grond kwam. Kortom, een boek over ‘hoe het allemaal begon’. Want toen op 15 januari 1994 De Digitale Stad haar deuren opende, was er geen houden meer aan. In minder dan drie jaar tijd, tussen 1994 en 1997, wist internet in Nederland het aantal abonnees meer dan te verdubbelen, vergeleken met de online-abonnees van videotext. Bij consumenten was het enthousiasme groot. Het was het begin van de grote opmars van internet in Nederland en het was tevens het einde van de nieuwe media in Nederland. Op 1 januari 1997 werd de omslag naar internet definitief. Een nieuw tijdperk deed zijn intrede; voortaan zouden er alleen maar digitale media bestaan.

En daarmee eindigt het geïllustreerde boek Toen digitale media nog nieuw waren Pre-internet in de polder (1967-1997), dat is te gebruiken als naslagwerk. Het geeft een compleet overzicht van deze onzekere roerige periode voor 1997. Het beschrijft het ontstaan van de eerste computerverbindingen tot ASCII-databanken en online-informatiediensten, de commercialsering van teletekst en videotext tot de introductie van de eerste e-readers en de cd-rom en nog veel meer. Het staat vol met leuke, interessante weetjes, zoals de eerste keer dat de term internet is gebruikt, een .com domein is geregistreerd, de eerste zoekdiensten zijn uitgevonden, of het eerste dagblad dat op internet komt met een nieuwssite en elektronisch archief. Hoe reageerden de Nederlandse uitgevers, de omroepen en de dagbladpers op de nieuwe mogelijkheden en uitdagingen? Of bedrijven als PTT, het ministerie van Economische Zaken of het onderwijs en de universiteiten? Is er wel een markt voor deze nieuwe online en offline diensten. Wat zou dat allemaal wel niet gaan kosten? Is het de investering wel waard? Niemand wist het, maar ondanks deze onzekerheden werden er miljoenen gepompt in nieuwe projecten waarvan er meer niet lukken dan wel. Maar hoe erg is dat?

Elk hoofdstuk begint met een tijdlijn en beslaat een bepaalde periode, waarna het wordt afgesloten met een korte samenvatting. De een na de andere nieuwe technologie passeert de revue en sommige, zoals elektronische berichtendiensten of het elektronische boek, verdwijnen geruisloos. Net als nu, blijft het zoeken voor de mensen die werken met de allernieuwste technologieën en valt er veel te leren van de terugblik die mediaveteraan Boumans geeft van dingen die fout gingen, maar vooral waar succesvol is ingesprongen op nieuwe technologische ontwikkelingen. Is het gebakken lucht, een zeepbel die uit elkaar zal spatten, een hype? Of vat het net als internet definitief post in de polder?

“Het Nieuwe Werken, dat is toch gewoon mobiel en flexibel werken?” Velen zullen deze definitie van Het Nieuwe Werken hanteren. Niet vreemd, gezien de opkomst van mobiele technologie en sociale media. Maar voor de samenstellers en vele andere auteurs van het boek De kunst van Het Nieuwe Werken | Ervaringen @ de werkpraktijk, is Het Nieuwe Werken breder dan flexwerken.

Paul van den Brink en Rosan Gompers (de samenstellers) zien Het Nieuwe Werken als een kans op organisatievernieuwing. Er is volgens hen namelijk een tijdperk van nieuw organiseren, profileren, vermarkten en zaken doen aangebroken. Gompers spreekt in het inleidende hoofdstuk over De Nieuwe Wereld en een nieuwe economie waarin nieuwe vormen van samenwerking en kennisdeling de waardepropositie van de klassieke organisatie bedreigen, denk- en werkwijzen gebaseerd op binden hun effectiviteit verliezen en cultuur, imago en een sterk merk de belangrijkste verbinders zijn. Zij is de bedenker van ‘De acht Elementen van Vernieuwing'. Het boek bespreekt deze acht thema’s van waaruit beweging en vernieuwing kan starten. De thema’s zijn herkenbaar in de taal zoals managers in organisaties die nu spreken. Maar hoe kunnen organisaties vernieuwen op thema’s die niet nieuw zijn en waarvoor waarschijnlijk al allerlei vormen van beleid en oplossingen zijn bedacht? Dit kan door nieuwe of andere vragen te stellen over aspecten als Organisatie, Context, Kennis, Klant, Cultuur. Want, zo waarschuwt Gompers, organisaties die in de toekomst klanten, nieuwe markten en professionals niet op nieuwe manieren weten te vinden, zullen de boot missen. Haar reflectiemodel is dan ook een insteek voor het invoeren van Het Nieuwe Werken. Maar inzetten op vernieuwing van slechts één van de organisatieaspecten zal niet succesvol blijken, voorspelt zij. Voor organisaties die Het Nieuwe Werken op die manier benaderen, zal het op een teleurstelling uitlopen, het zeker belanden in het rijtje ‘mislukte hypes’.

Dat is hopelijk niet het geval voor de negentien organisaties die in dit boek hun best practice over het Nieuwe Werken hebben beschreven, waaronder de gemeente Gouda, Berenschot, Winkwaves, Waterschap Den Dommel, TNO en het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). Ze zijn allemaal bezig met vernieuwing op hun eigen manier. De één wil een aantrekkelijke werkgever zijn, de ander wil efficiënter werken of milieubewuster opereren. Soms is nieuwbouw of een verhuizing de aanleiding om na te denken over andere vormen van werken. Wat opvalt, zegt Gompers, is hoe subtiel en hardnekkig ‘oud denken’ kan zijn en hoe dit ingesleten is in de taal. Daarom stelt zij voor via nieuwe woorden, via een andere taal naar organisaties te gaan kijken. De taal die managers en organisatieadviseurs in het verleden hebben bedacht, creëert vaak juist afstand, verbindt niet, en is gebaseerd op instandhouding en controle. Zij hanteert in haar model echter nog wel de ‘oude taal’, omdat deze taal nu nog wordt gesproken in organisaties, maar stelt tegelijkertijd die taal ter discussie. Want… “uiteindelijk kunnen we pas echt vernieuwen als we op een andere manier naar organisaties kijken. We worden verblind door wat we zien en al kennen”, vindt zij. “Om andere dingen te zien is een andere lens nodig, een nieuw perspectief, een andere invalshoek. Daarvoor zul je juist zaken die zo gewoon zijn dat je er niet meer over nadenkt, ter discussie moeten stellen.” Heel voorzichtig doet zij dat dan ook: “Bij Het Nieuwe Werken en De Nieuwe Organisatie als speler in een nieuwe economie hoort wellicht ook een nieuwe taal.”

Er lijkt een kentering gaande als het gaat om privacy, het activisme lijkt toe te nemen. Dat merkt journalist Brenno de Winter en hij schreef er een boek over: Privacy in het internettijdperk. Lange tijd was privacy een witte vlek op de ICT-kaart. Veiligheid en commercie stonden voorop. Maar wat voorheen onbesproken bleef, roept inmiddels veel vragen op: wat gebeurt er nou precies met de opgeslagen gegevens, waarom wordt dat niet uitgelegd, wie heeft er toegang tot de informatie, waarom is opslag eigenlijk nodig?

De maatschappij stelt kritische vragen en begint zich ervan bewust te worden dat overheden en bedrijven wel veel van burgers weten, maar dat er andersom een schimmige sfeer heerst die de machtsverhoudingen ernstig verstoort. Hoewel veel mensen dit niet kunnen duiden, zit het toch ergens niet lekker. Politici zetten vraagtekens en gaan niet zomaar meer akkoord met hoe er in deze tijd met persoonlijke gegevens wordt omgegaan. Maar ook de burger vraagt steeds vaker zijn gegevens op bij bedrijven en overheden, en doen dat met de Wet bescherming persoonsgegevens in de hand.

Privacy hoort inmiddels thuis onder het kopje ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’, het maken van verantwoorde keuzes staat voorop. Wie denkt nog weg te komen met een verklaring dat alles goed geregeld is, onderschat de realiteit, riskeert ingrijpen door een rechtbank of justitie. Ofwel, iedereen die iets met persoonlijke gegevens doet, moet bij het ontwerpen en inrichten van applicaties nadenken over het privacyvraagstuk en weten hoe de wet is te verankeren in de organisatie, meent De Winter. Maar hoe werkt dat in de praktijk, want veel computersystemen zijn daar nog niet op bedacht. Wat moet een onderneming doen, wat kan het doen?

De Winter benadert de problematiek dan ook praktisch, en mengt zich bewust niet in het verhitte debat over privacy. Wat zijn bijvoorbeeld de gevolgen van de regelgeving voor de dagelijkse praktijk en de technologie voor de bedrijfsvoering? Hoe verwerk je persoonsgegevens? Hoe bescherm je je eigen werkplek? Hij wil met het boek de complexe discussie omzetten naar in de praktijk toepasbare stappen: hoe kan de wet praktisch vorm krijgen in een organisatie, zonder dat dit ten koste gaat van de doelstellingen en toch aan de wensen van de maatschappij tegemoet kan worden gekomen. Er bestaat nu eenmaal een recht op de bescherming van de persoonlijke levenssfeer, en het is zowel organisatorisch als technisch goed mogelijk om dat vorm te geven en te toetsen. Aan de hand van onmisbare kennis, maar ook veel anekdotes en voorbeelden, vertelt ICT-journalist De Winter hoe.

Rick Willemsen, trainer-coach bij opleidingsbureau Vergouwen Overduin, heeft lange tijd zijn privéleven strikt gescheiden gehouden van zijn werk. Elke vraag over zijn privéleven parkeerde hij subtiel. Wat zouden ze wel niet van hem denken? Werken kostte hem veel energie. Tot hij een omslagpunt vond, bij hem het kwartje viel en hij op zoek ging naar zijn eigen authenticiteit, een onderwerp waardoor hij gefascineerd is geraakt.

Authentieke, echte mensen zijn immers gelukkiger en beter in staat resultaten te behalen omdat ze dingen met hart en ziel doen. Geluk en authenticiteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar wanneer ben je authentiek? Wat levert authenticiteit je op, behalve dat je jezelf mag zijn? Hoe authentiek kun, mag, moet je eigenlijk zijn? Wat betekent het concreet om ‘terug naar je kern’ te gaan? Durf jij, ongeacht de situatie, te zeggen wat er gezegd moet worden? En wat is de relatie van authenticiteit met leiderschap?

In zijn boek Echte leiders in echte organisaties neemt Willemsen je mee op zijn ontdekkingstocht en geeft hij antwoord op deze vragen. ‘Open en bloot’ voor de groep durven staan en als mens je kwetsbare kanten laten zien, was een van zijn lessen. Maar hoe zit het met de huidige leiders in organisaties? Hoe word je een authentiek leider? Aangetoond is namelijk dat authentieke leiders effectiever en beter in staat zijn andere mensen energie te geven en te inspireren. Authenticiteit is belangrijk om duidelijk verschil te kunnen maken in een wereld die steeds onoverzichtelijker lijkt te worden.

Voor zowel authenticiteit, als leiderschap is durf, lef, moed nodig. De combinatie van die twee levert waardering op bij en verbinding met anderen. Simpelweg jezelf zijn blijkt niet genoeg om echt leiderschap te laten zien. Wat daar wel voor nodig is, kun je als lezer zelf ontdekken aan de hand van de Cirkel van Authenticiteit, een simpel hulpmiddel dat Willemsen heeft bedacht waarmee je voor jezelf kan toetsen waar jij staat in je ontwikkelingsproces naar authentiek leiderschap, en welke stappen er nog zijn te nemen. Voor elke stap geeft hij concrete tips, opdrachten en handvatten mee waarmee je jezelf kunt coachen op je eigen unieke weg.

Ter inspiratie heeft Willemsen tien topbestuurders van grote organisaties geïnterviewd. Hij heeft ze langs de meetlat gelegd van zijn definitie van een authentiek leider. Hadden zij het achterste van hun tong laten zien? Hadden zij passages uit de interviews geschrapt waar ze liever niet mee naar buiten kwamen? Waren zij op hun hoede toen ze Willemsen spraken? Tijdens de interviews stelde hij zichzelf steeds vier vragen: Herken ik jou als leider? Geloof ik jouw verhaal? Zou ik mij aan jou willen verbinden? Vertrouw ik jou in je rol als mens? Als hij op die vragen een volmondig JA kon roepen, had hij toch minimaal de indruk gekregen dat hij of zij een echte leider is.

Het vinden van je authenticiteit is een permanente ontdekkingstocht, concludeert Willemsen. Een tocht waarbij je altijd anderen nodig hebt die jou kunnen toetsen, en waarbij jij jezelf altijd ter discussie moet durven stellen. Dat kan aan de hand van dit boek, dat vooral een praktijkboek is. Het is een aansporing om je persoonlijk leiderschap (opnieuw) vorm te geven en een extra verdieping aan te brengen in je carrière. Voor een ieder die het leest betekent dat een andere invulling. Want, zegt Willemsen, uiteindelijk ben jij de enige die jouw pad uitstippelt.

Cloud computing betreft een nieuw en beklijvend leveringsmodel voor ICT in de uiterst dynamische samenleving van de 21ste eeuw, schrijft Victor de Pous in het voorwoord van Praktijkvisies op Cloud Computing. Hij is de samensteller van deze bundel waarin negen auteurs vertellen over hun ervaringen met en hun visie op cloud computing, dat vooral technisch oogt. Software, rekenkracht en gegevensopslag worden als een automatische dienst op afroep geleverd en zijn door middel van virtualisatietechnieken losgekoppeld van de fysieke computerfaciliteiten in datacenters. Maar dit leveringsmodel voor informatie- en communicatietechnologie heeft tevens – en voor de gebruiker van deze diensten zelfs primair – betrekking op allerlei bedrijfsmatige en organisatorische aspecten.

Daarom een tussenbalans. Kunnen we bedrijfsinformatie verantwoord in wolken opslaan? vraagt Hans Timmerman van EMC Nederland zich bijvoorbeeld af. Yvo Hoeke van NetSourcing omschrijft op zijn beurt de impact van cloud computing in de zorgsector. Verder omvat de bundel verhalen van Maurice van der Woude (Personal Consult), Jan Aleman (Servoy), Alexandra Schless (Telecity Group Nederland), Richard Nijhoff & Gijsbert van der Graaf (Groeneveld Groep), Corno Vromans (Universiteit van Tilburg) en bedrijfsjurist en industrieanalist Victor de Pous.

Kortom, een boekje over ‘oude modellen en dingen die voorbij gaan’. Of juist niet? Traditioneel heeft kennelijk zijn langste tijd gehad, aldus De Pous. “We willen namelijk altijd en overal bedrijfsinformatie kunnen verwerken, toegang tot onze persoonlijke gegevensbestanden hebben en communiceren en samenwerken met vrienden, collega’s en klanten die zich elders bevinden. ‘The cloud’ maakt dat allemaal – en nog veel meer – mogelijk”.

Elke Amerikaanse informatie-industrie - radio, telefoon, televisie, film - begon in alle openheid en vrijheid, maar is uiteindelijk in de handen gevallen van een monopolist of kartel. Is het internet het zelfde lot beschoren?

Tim Wu denkt van wel en beargumenteert dat in zijn boek The Master Switch. Wu beschrijft hoe aanvankelijk open media, waarvoor geen regels golden en waarmee ieder die dat wilde naar hartenlust kon experimenteren, ten prooi vielen aan overheidsregels en winstbejag. Hij is bang dat het met internet niet anders zal gaan en vraagt zich af of dat ons iets zou moeten schelen en of internet anders is dan de andere media. Door de laatste vraag te beantwoorden geeft hij meteen ook het antwoord op de eerste. Ja, internet is anders, omdat deze superhighway - om maar een term te gebruiken uit de jaren negentig - alle mediasoorten en -formats ondersteunt. Met als gevolg dat media als radio, telefoon, televisie en film maar ook kranten, boeken, tijdschriften en alle andere informatiesoorten die digitaal aangeboden kunnen worden, in toenemende mate via internet worden afgezet.

En straks alleen nog maar via internet. Met deze convergentie van kanalen, een trend waar we ooit erg blij mee waren, maken we ons uitermate kwetsbaar. Internet is nu nog een open systeem - hoewel overheden ‘all over the world’ af en toe laten zien dat die kwalificatie nogal relatief is - maar voor hoe lang nog? Wu kan niet exact voorspellen vanuit welke hoek het gevaar dreigt, maar geeft als voorbeeld een kongsi of fusie van Hollywood en AT&T met Apple & concullega’s als distributeurs. Of Google, die op een dag beslist dat het alleen kan overleven wanneer het de concurrentie ofwel opslokt ofwel vernietigt. Maar dat het gebeurt, daar twijfelt Wu eigenlijk nauwelijks aan. En dat we in een situatie terecht zijn gekomen waarin zoiets makkelijk kan gebeuren, is een gevolg van de vooruitgang.

“Net zoals onze verslaving aan de interne verbrandingsmotor de vraag naar fossiele brandstoffen zo groot heeft gemaakt dat we er niet meer aan kunnen voldoen, heeft ook onze afhankelijkheid van mobiele telefoons, smartphones, touchpads, laptops en andere apparaten een onverzadigbare honger naar bandbreedte - het nieuwe zwarte goud - veroorzaakt.”

Waarom kwam Shell sterker uit de eerste oliecrisis en hoe bereidde de Rabobank zich al in 2004 voor op de kredietcrisis? De toekomst is onzeker en de wereld om ons heen verandert voortdurend. Maar waar gaan we heen? Hoe ontwikkel je een visie die houdt snijdt? Hoe bereidt je je organisatie voor op turbulente tijden en zet je de toekomst op de agenda? Lees het in Klaar om te wenden – Handboek voor de strateeg.

Het is belangrijk om na te denken over de lange termijn: voor je werknemers, maar ook voor degenen aan wie je producten en diensten levert, stelt auteur Paul de Ruijter, strateeg sinds 1992, directeur bij De Ruijter Strategie en werkzaam als ontwerper en begeleider van scenario- en strategieprojecten. Strategie omvat voor hem de verantwoordelijkheid om verder vooruit te denken. Dat klinkt misschien zwaar, maar het schept tegelijkertijd ook vrijheid, weet hij. Door vooraf na te denken over mogelijke ontwikkelingen in de toekomst creëer je ruimte en kansen. Door het probleem vóór te zijn, heb je meer opties naast ‘pompen of verzuipen’. Dat is volgens De Ruijter veel waardevoller dan achteraf problemen oplossen en pas ingrijpen op het moment dat een problematische situatie zich voordoet, zoals zoveel managers dat doen. De economische, technologische en politieke wind verandert steeds van richting. Een goede strateeg bereidt zijn organisatie daarop voor, zodat deze steeds ‘klaar om te wenden’ is – de kreet die op een zeilschip wordt gebruikt om aan te kondigen dat het schip overstag gaat. Stuurloos zwalken maakt zo plaats voor doelgericht laveren.

Dit handboek is dan ook bedoeld voor iedereen die problemen niet alleen wil beheersen en achteraf oplossen, maar ook een pro-actieve bijdrage wil leveren aan het denken over de toekomst, voor iedereen die breder wil kijken dan alleen naar de winst en verder dan de korte termijn. Dit handboek bevat de instrumenten om dat voornemen in de praktijk te brengen. In feite kan iedereen in de organisatie een bijdrage leveren aan de strategievorming, vindt De Ruijter en hij richt zich dan ook op strategen in alle geledingen in de organisatie: van marketingmedewerker tot researcher of personeelsadviseur; in het bedrijfsleven, bij de overheid en binnen brancheorganisaties.

Hoe hebben anderen hun toekomstverkenningen aangepakt en vervolgens gebruikt om een dynamische strategie te ontwerpen? Talloze voorbeelden en scenario’s komen in het boek voorbij. Zodat de strateeg op tijd weet wanneer en hoe je als organisatie overstag moet gaan.

Journalist Peter Olsthoorn vindt Google geweldig. Die bewondering is er al vanaf het prille begin. Meer dan duizend artikelen heeft hij over Google geschreven. Maar als wellicht een van de meest intensieve gebruikers vanaf 1998 – Olsthoorn is internetjournalist van het eerste uur – heeft hij ook andere kanten van Google mogen ervaren en aanschouwen. Tijd voor een kritische analyse besloot hij daarom en hij schreef het boek De macht van Google.

Want, vindt Olsthoorn, we maken ons enorm afhankelijk van die ene poort naar alle informatie in de wereld. Toegegeven, Google is inderdaad het beste internetbedrijf dat we kennen, het meest gebruikt en het meest bejubeld. Google heeft de wereld met het snel vinden van informatie een fantastische dienst bewezen. Maar zijn de dagen van Google als betrouwbare ‘non-evil’ nieuwkomer van wie automatisch werd aangenomen dat hij welwillend was, niet geteld?

Na twaalf jaar staat Google op een kritiek punt in zijn geschiedenis, stelt Olsthoorn vast. Meer en meer dilemma’s dienen zich aan en niet altijd slaagt Google er nog in ‘het goede’ te kiezen in zijn streven om het beste technologiebedrijf ter wereld te blijven. Met de enorme macht die Google krijgt toebedeeld, sluipt het kwaad naar binnen. Want hoe kun je immers aan de ene kant spijkerhard de commerciële markt monopoliseren en aan de andere kant de weldoener zijn die de wereld verrijkt met gratis leuke dingen voor de mensen? En wat als de zeggenschap op een dag in andere handen komt, handen die minder voorzichtig omgaan met de toebedeelde macht en persoonlijke gegevens?

Toch is dit boek niet bedoeld als opgeheven vingertje om te waarschuwen voor een transformatie van Google tot Big Brother. Wel is het een aanzet tot nadenken over de afhankelijkheid die we zelf creëren en over de manier waarop iedereen deze commerciële dienst betaalt en versterkt. We zijn namelijk dol op al die ‘gratis’ diensten als YouTube, Gmail, Picasa of Google Earth en Maps en weinigen zullen nog op het idee komen een andere zoekmachine te raadplegen. Waar gaat dat heen? Hoe is de macht van Google tot stand gekomen? Hoe is het bedrijf inmiddels ernstig met zichzelf en zijn principes in de knoop geraakt? En wordt het niet eens tijd om de macht van Google in te dammen?

Werk is waar je bent. Of nog anders: waar je wilt zijn. Dat is de essentie van Het Nieuwe Werken. In veel opzichten is het een antwoord op rigide bureaucratische principes die voor lange tijd het leven van de werkende mens bepaald hebben, zo is te lezen in het boekje Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt organisaties efficiënter en ook veel effectiever. Het bevrijdt werknemers van het ‘9 tot 5-regiem’, biedt betere kansen voor het afstemmen van werk en privé, verbetert de onderlinge communicatie en samenwerking en biedt leidinggevenden de kans zich te richten op zaken die meer toegevoegde waarde bieden, zoals verbinden en inspireren.

De roep om verandering is luider dan ooit, stellen de auteurs Victor de Pous en Jos van der Wielen in het voorwoord. Maar verandering is vrijwel nooit zo eenvoudig als het in eerste instantie lijkt. Het Nieuwe Werken vraagt om maatwerk en de invoering ervan kent haken en ogen. Daarom komen in dit boekje mensen aan het woord die ruime ervaring hebben met Het Nieuwe Werken.

Negen auteurs geven hun visie op nieuwe manieren van werken in de informatiemaatschappij: Victor de Pous (bedrijfsjurist en industrie-analist), Jos van der Wielen (Nassau | Werkomgevingstrategie), Erik Veldhoen (oprichter Veldhoen+Company), Theo Rinsema (Microsoft Nederland), Pierre Buijs (Creovate), Ton Geerts (Kamer van Koophandel Rotterdam), Karin Bosman (Marsh Nederland), Jacques Giesbertz (BuzzyChain) en Harry Starren (De Baak).

Allemaal hebben zij gekozen voor een praktische insteek. Geen theoretische verhandelingen over de voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken, maar vooral praktijkverhalen waarin de do’s en don’ts op een rijtje worden gezet. Zij beantwoorden niet de ‘waarom’-vraag, maar de ‘hoe’-vraag. Dit boekje geeft bruikbare tips om Het Nieuwe Werken snel en met succes in te voeren.

Het boek begint met een interview met Erik Veldhoen, grondlegger en pionier van Het Nieuwe Werken, bijt het spits af. In een interview vertelt hij over de begin jaren negentig en hoe hij is gekomen tot een compleet nieuwe visie op bedrijfshuisvesting. Door zijn overtuigingskracht durfden early adaptors, zoals Interpolis, Shell, Marsh, KvK Rotterdam en – later – Rabobank, SNS Reaal en Microsoft het aan Het Nieuwe Werken in te voeren.

Jos van der Wielen gaat in het tweede hoofdstuk in op Het Nieuwe Organiseren. Het Nieuwe Werken concentreert zich immers op de doelmatigheid van de organisatie in haar totaal en vraagt om nieuwe leiderschapsvaardigheden. In de daaropvolgende hoofdstukken wordt Het Nieuwe Werken van alle kanten bekeken, maar bovenal gaat het om de ervaringen met het fenomeen en hoe dit heel concreet in diverse organisaties is ingevoerd. Hieruit blijkt dat voor Het Nieuwe Werken een bewuste en structurele organisatiestrategie nodig is. De pioniersfase is inmiddels voorbij, de behoefte aan nieuwe werkvormen is groot, aldus De Pous en Van der Wielen. “Het Nieuwe Werken is een feit. We hebben geen tijd meer te verliezen.”

Sociale media kunnen bedrijven enorme kansen bieden, maar ook gigantische problemen veroorzaken. Eigen medewerkers die – bedoeld of onbedoeld – op Hyves, Twitter of Facebook – zomaar uw zorgvuldig opgebouwde imago om zeep kunnen helpen... Stel daarom richtlijnen op, zo adviseert communicatiedeskundige Charles Huijskens.

Het boekje Code Sociale Media is geschreven door meerdere auteurs, werkzaam bij Huijskens Communications en allemaal actief op sociale media. Zij hebben het internet doorgespit op zoek naar het laatste nieuws op dit gebied. De vraag was steeds: waar gaat het goed en waar gaat het fout? Waardoor komen mensen en bedrijven in de problemen en hoe kunnen ze dat vermijden? Worden er al afspraken gemaakt en hoe werkt dat in de praktijk?

Maar eerst − voor het geval dat sommigen misschien nog niet weten wat sociale media eigenlijk zijn − zetten de auteurs ze nog even op een rij, net als de gevolgen van deze revolutie die de oude journalistiek op haar grondvesten deed schudden. Er is een dialoog ontstaan in plaats van een monoloog. Er is geen sprake meer van de oorspronkelijke rolverdeling tussen enerzijds journalisten en anderzijds het publiek. Niemand hoeft meer passieve toehoorder te zijn, maar iedereen kan actief schrijver zijn van tweets of andere (nieuws)berichten. Voor bedrijven betekent dit dat ze de relatie met de klant moeten herzien. Marketing draait steeds minder om het verkondigen van eenzijdige boodschappen. Ook bedrijven zullen de dialoog moeten aangaan. Je moet constant op de hoogte blijven van wat er online over het bedrijf geschreven of gezegd wordt. ‘Wat vindt de klant van ons?’ Heeft hij/zij gelijk? Hoe reageren we? Maar bovenal… hoe hou je je eigen werknemers in toom. Elk willekeurig personeelslid kan zomaar de reputatie aantasten en de kernwaarden van de organisatie te grabbel gooien. Wat te doen?

In het boekje worden allerlei tips gegeven over hoe je sociale media het beste kunt inzetten binnen de communicatiestrategie van je bedrijf. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat mensen over je blijven praten? En hoe geef je antwoord. Het belang van persoonlijk communiceren op internet en sociale media wordt onderstreept, net als het nut van een webcare team, die vaak ongevraagd reageert op klachten en opmerkingen van klanten. Zo wordt aan openbare kritiek toch nog een positieve draai gegeven.

De daadwerkelijke code komt in het laatste hoofdstuk pas aan bod. De auteurs geven in het boekje – naast hun eigen richtlijnen voor het gebruik van sociale media – twee voorbeelden van modelcodes: die van TNT en die van het CNV. Een duidelijke grens tussen werk en privé is in de sociale media niet of nauwelijks meer te trekken. Daarom zijn afspraken nodig. Mag je twitteren of je Facebook-pagina bijwerken onder werktijd? En zo ja, hoeveel sociale mediatijd is redelijk? Maar de meeste afspraken en codes richten zich vooral op de inhoud van de berichten en tweets. Om onduidelijkheid over wat werknemers wel en niet online mogen zetten, te voorkomen. Wanneer iedereen duidelijk geïnstrueerd is over wat het bedrijf wel en niet accepteert, is de kans op problemen een stuk kleiner. Deze richtlijnen worden steeds vaker online gepubliceerd. Daarom is dit boek gekoppeld aan een website: www.codesocialemedia.nl. Op die site kun je onder andere verschillende modelcodes downloaden. De site is tevens een platform voor discussie, nieuwtjes en interessante links.

Als je timmerman wilt worden, weet je precies wat dat inhoudt en wat je gaat doen. Dat geldt ook voor een vuilnisman, een arts, een advocaat, een voetbaltrainer, en fysiotherapeut en ga zo maar door. Bij managers werkt dat niet zo. Want wat doe je nu eigenlijk als manager? Wat ben je als je manager bent? Is management aan te leren? Deze vragen staan centraal in Managament by Het Boekje!

Want… nemen managers zichzelf niet een beetje te serieus? Bestaat management niet vooral uit veel gebakken lucht? Is management überhaupt wel een vak? Pasklare antwoorden geven de auteurs niet. Ze willen je vooral zelf aan het denken zetten over de zin en onzin van management. 

Op een luchtige manier en met een vette knipoog zetten zij tientallen management by-methoden op een rij. Wat houdt de methode in? Waar komt hij vandaan? Wat zijn de haken en ogen? En vooral, wat is toch het nut ervan? Tijdens opleidingen, in vakliteratuur en bij seminars passeert de ene na de andere methode de revue: management by ojectives, management by coaching, management by chaos, management by fear, management by walking around. Want hoe word je een goede manager? Te veel mensen denken daar een goed antwoord op te hebben, merkte auteur Wouter Fioole (1981) tijdens zijn studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Er zijn nu zoveel ‘goede antwoorden’ dat niemand nog weet welk ‘goed antwoord’ nu het ‘beste antwoord’ is.

Helemaal begon het Fioole te duizelen tijdens zijn werk als managementtrainee en strategieconsultant; zijn verbazing werd alleen maar groter. Samen met communicatieadviseur en cartoonist Vincent van der Windt (1981) probeerde hij orde in de chaos te scheppen door al die methoden eens te bundelen. Niet om je te vertellen welke methode je wel of niet moet gebruiken. Dat mag de lezer zelf bedenken. Bovendien zijn de vaardigheden op zich prima aan te leren, alleen zijn ze vaak tegenstrijdig aan elkaar. Hoe moeten ze worden ingezet? Voor elke managementmethode is immers een specifieke situatie nodig om een optimaal resultaat te bereiken. Want daar gaat het uiteindelijk om. Om de resultaten die van je verwacht worden en de tevredenheid van de medewerkers die je aanstuurt. Dan doen al die vragen er ineens niet meer toe en zul je zelf moeten uitzoeken hoe je dat het beste aan kunt pakken.

Misschien heb je dus na lezing van dit boekje een aantal methoden kunnen vinden die helemaal bij jou passen. En is dat niet gelukt, zo stellen de auteurs, dan heb je in elk geval om alle mogelijkheden kunnen lachen...

Inge Pranger

Schuilt in jou een grote visionair? Iemand die de wereld zal veranderen? Prima, maar onthoud dat grote leiders hun ego laten varen ten voordele van gezonde besluitvorming. Dan ben je volgens de auteurs van het boek Grootmeester in veranderingen een beyonder, iemand die waardevolle verandering geïnitieerd en geïmplementeerd heeft. Beyonders voelen zich nooit meer waard dan anderen. Grootmeester in veranderen geeft inzicht in de verschillende stappen van een veranderingsproces, staat stil bij het belang van een juiste timing en behandelt de zeven attitudes van beyonderschap.

Zoals elk recept is het samengaan van de smaken het geheim van een schitterende maaltijd. Zo werkt dat ook met veranderingen in organisaties. Veranderen is noodzakelijk, een constante factor. Want als een organisatie trager verandert dan haar omgeving, heeft ze vroeg of laat een probleem. Maar de manier waarop veranderingen worden doorgevoerd is cruciaal. De knapste veranderingen merkt niemand echt op: veranderingen die weinig weerstand hebben uitgelokt, die enthousiast zijn uitgevoerd en waarvan iedereen achteraf zegt: “dit hebben we toch weer goed gedaan.” Maar hoe krijg je dat voor elkaar?

Door lezing van Grootmeester in veranderingen leert u hoe u uw organisatie veranderrijp kunt maken en ervoor kunt zorgen dat alle leden tijdig de noodzaak aan verandering aanvoelen, begrijpen en ondersteunen. Althans, dat beloven de auteurs. Maar besluit van tevoren wel wat voor een leider u wilt zijn. De wereld kent namelijk drie types: zij die catastrofes hebben aangericht, zij die onder erg dramatische omstandigheden ten onder zijn gegaan, en de beyonders, zij die hun ego opzij kunnen zetten in het belang van de organisatie en de medewerkers. Die hebben namelijk meer respect voor een baas die fantastische dingen realiseert, maar daarbij bescheiden blijft. Beslissingen dienen niet om iemands ijdelheid te strelen. Beyonders weten donders goed wat ze wel en wat ze niet weten en doen dus waar nodig beroep op echte experts. Beslissingen gedreven door persoonlijke ambities zonder rekening te houden met meer holistische gevolgen, zorgen voor dodelijke vertekeningen, zo luidt de waarschuwing aan het slot van het boek.

Inge Pranger

Je kent ze wel. Die mensen voor wie het glas altijd halfleeg is. Ze zeuren en zaniken over het weer, over zichzelf, familie, geld, het werk, politiek, vrienden, gezondheid, het verkeer, en nog veel meer. Maar klagen lost niets op! Mekkeren en mopperen verpesten alleen maar de sfeer, verspreiden negatieve energie en verkleinen juist de kans dat er een oplossing wordt gevonden. Wat is daar tegen te doen? Hoe maak je korte metten met geklaag van anderen? Het antwoord staat in Het anti-klaagboek van Bart Flos, die zich in grote ondernemingen heeft ontwikkeld tot een professionele klaagcoach.

“Je kunt mij niet meer in de put praten”, zegt Flos die van anti-klagen zijn tweede natuur heeft gemaakt. Natuurlijk klaagt hijzelf ook nog wel eens. Maar lang niet meer zo vaak! En als hij een klacht hoort van anderen, begint er direct een stemmetje in hem te anti-klagen. “Ik kan er niets meer aan doen, het gebeurt vanzelf”, zegt hij. Geklaag neutraliseren of zelfs ombuigen in positieve gedachten zit hem inmiddels ingebakken. Hoe hij dat doet, legt hij stap voor stap uit. Het boek met niet voor niets als ondertitel Eerste hulp bij zeuren en zaniken biedt een handleiding: hoe ga je om met notoire klagers? Maar ook voor mensen die zich gewoon beter willen voelen en wat vaker lachend door het leven willen gaan, biedt dit boek uitkomst, zo belooft hij in de inleiding. Na lezing begrijp je wat klagen is, waar het vandaan komt en wat je eraan kunt doen. Je kunt veranderen in een optimistische anti-klager en oefent daarmee positieve invloed uit op je omgeving.

Om dit te bereiken geeft hij tips en trucs. Reken af met je eigen gezeur, is de eerste remedie. Hoe word je je bewust van je eigen klagen? Hoe kun je dat aanpakken? En als het dan toch moet: hoe klaag je het best? Daarna geeft hij negen beproefde prikkels waarmee je klagers kunt confronteren en andermans gezanik kunt aanpakken. Die prikkels vormen het gereedschap waarmee je kunt anti-klagen. Elke prikkel is voorzien van een voorbeeld, case of anekdote uit de praktijk. Zoals: de kracht van de lach. Relativeer de klacht met humor. Laat ze lachen, en laat de klager vooral om zichzelf lachen. Het mooie is namelijk… je kunt niet tegelijkertijd in een negatieve en een positieve staat verkeren. Of verwijs de klager terug naar de bron, bijvoorbeeld de persoon over wie wordt geklaagd. Probeer de prikkels uit, gebruik ze een voor een, of in combinatie met andere om de klager te helpen het leven wat zonniger in te zien. Je zult zien, zo belooft Flos, het klagen zal afnemen, en dat geeft niet alleen de klager, maar ook jou energie!

En last but not least een noodpakket voor klaagrampen: vier tips voor het omgaan met (op het eerste gezicht) niet te redden klagers. Je kunt hiermee voorkomen dat klachten gaan stinken en jouw leven verpesten. Daarvoor is er teveel moois om ons heen en te veel goeds om te doen, vindt Flos. Want anti-klagen werkt aanstekelijk. Elke klacht die met een anti-klacht wordt gepareerd, levert een bonus op: de ogen van je gesprekspartner gaan weer stralen en zijn mondhoeken gaan omhoog.

Inge Pranger

Zo, nu ken je al mijn blogverhalen, zegt Ernst-Jan Pfauth (24) in het laatste hoofdstuk van zijn boek Sex, blogs & rock- ’n-roll. “Alle avonturen en mooie ontmoetingen die ik aan het medium te danken heb.” Pfauth heeft er zijn droombaan mee gevonden: bloggen voor zijn favoriete nieuwsmedium nrc.next, waarvan hij sinds enige tijd zelfs tot chef is gebombardeerd.

Het begon allemaal nadat hij na een televisie-uitzending met zijn mobiele telefoon een ruzie vastlegt tussen premier Balkenende en Paul Witteman. Hij plaatste het filmpje op zijn net gestarte blog, dat landelijk nieuws wordt. Het blijkt een zeer gelukkige bliksemstart van een bloeiende blogcarrière. Het boek omvat zijn persoonlijke verhaal, en het staat tegelijkertijd vol met tips en trucs voor het opzetten en onderhouden van een ‘goede blog’. Want daar focust Pfauth zich op. Wat is een goede blog? Deze vraag heeft hem vanaf de start van zijn blog Spotlight Effect in 2006 bezig gehouden. Zijn avontuurlijke zoektocht naar alle ins en outs over dit toch nog steeds relatief onderschatte medium voerde hem de wereld over en leverde hem mooie contacten op met beroemde journalisten, internetondernemers en bloggers in binnen -en buitenland.

Sterft bloggen uit? vraagt hij zich aan het begin van het boek af terwijl hij het medium afzet tegen bijvoorbeeld Twitter of Facebook. Tevens schetst hij in het kort de Nederlandse bloggeschiedenis − Pfauth is vergeleken met de eerste bloggers rond 1998 rijkelijk laat begonnen, vindt hijzelf. “Is dit boek een soort terugblik op iets wat ooit heel mooi was?” Het tegendeel is waar. Het karakter van bloggen verandert; het is een middel voor personal branding, een online visitekaartje voor het merk ‘ik’, de ruggengraat voor je online reputatie, de plek die helemaal zelf kunt inrichten. Met bloggen help je het geluk een handje. En dat dat zo kan zijn, heeft Pfauth zelf ondervonden.

Hij schreef er een vlot lezend boek over − weer eens wat anders dan een blogartikel. Om nóg meer mensen enthousiast te krijgen voor het bloggen. Steeds meer lijkt bloggen op de traditionele media, met alleen dat belangrijke verschil dat bloggen aantrekkelijk maakt: iedereen kan een blog beginnen. En dat is tegelijkertijd het probleem. Want hoe trek je de aandacht, met al die duizenden bloggers? Hoe krijg je reacties op een blog? Een blogartikel is immers pas compleet nadat mensen hebben gereageerd. Het publiceren van een stuk is niet al het werk, het uitlokken van reacties het hoort er dan ook bij. Maar hoe doe je dat?

Met dit soort brandende vragen altijd in zijn achterhoofd drinkt hij biertjes met Erwin Blom, een autoriteit op het gebied van sociale media in Nederland en andere mensen die hebben bereikt waar hij naar streeft, staan zijn voelsprieten uit op internetconferenties, schrijft hij zich tien slagen in de rondte, trekt hij redactieleden aan voor Spotlight Effect, werkt hij voor The Next Web en weet hij in 2007 Hans Nijenhuis, toen nog hoofdredacteur van nrc.next te strikken voor een interview voor zijn blog. Die biedt Pfauth in januari 2009 een vaste baan aan. En dat hij daarvoor elke dag de trein moet pakken naar de desolate Rotterdamse Alexanderpolder vindt hij geen probleem. Nu zet hijzelf de online strategie uit van NRC Handelsblad en nrc.next, hoopt hij de kwakkelende website een nieuwe toekomst te geven en heeft hij daar een nieuw blog opgezet. Bloggen uitgestorven? Welnee. Het medium is juist volwassen geworden!

Inge Pranger

Mijn moeder kon altijd smakelijk en met enige gespeelde verontwaardiging vertellen dat vroeger, bij haar thuis, boeken lezen werd beschouwd als niets doen. Ze liep altijd grote kans dat ze, wanneer ze in een boek verdiept was - ook een schoolboek - moest meehelpen in het huishouden.

Dat was vorige eeuw, begin jaren dertig. Hoe anders is het nu. We lezen meer dan ooit, maar steeds minder van papier en steeds meer van beeldschermen: pc, laptop, e-reader, mobiele telefoon. En er is niemand die kan beweren dat we daarbij een passieve indruk maken. We browsen, scannen, zappen van het ene tekstblok naar het andere en klikken van url naar url. Lezen is een actieve bezigheid geworden waarbij een goede oog-handcooördinatie vrijwel onmisbaar is. Dat doen we uiterst geconcentreerd, maar die concentratie betreft meer het proces dan het lezen zelf. We lézen een tekst op een webpagina niet van begin tot eind, we scannen hem, kijken naar een videofragment, zoeken een begrip op in Wikipedia en scannen vervolgens díe tekst, klikken op een link voor aanvullende informatie, keren weer terug naar de tekst waar we mee begonnen, kijken naar een net binnengekomen mailtje, versturen en passant een tweet en gaan weer terug naar de tekst. En elke keer dat we onze aandacht aan iets anders moeten schenken, moeten onze hersenen omschakelen.

Hersenplasticiteit

Met de uitspraak “The medium is the message” zei Marshall McLuhan in 1964 [1] al dat het medium belangrijker is dan de content die het bevat. In zijn boek The shallows - what the internet is doing to our brains zegt Nicholas Carr iets soortgelijks: “Media aren’t just channels of information. They supply the stuff of thought, but they also shape the process of thought.” En volgens Carr heeft dat ook fysieke consequenties. Hersenen passen zich aan wanneer wij ons gedrag veranderen of wanneer een lichaamsfunctie uitvalt. We noemen dat hersenplasticiteit: het zich voortdurend veranderen en aanpassen van de hersenen aan veranderende omstandigheden. Het nieuwe lezen - zo noem ik dat beeldschermlezen maar voor het gemak - verandert onze hersenen, en wel zodanig dat steeds meer mensen niet meer in staat zijn teksten van enige omvang volledig te lezen, laat staan een (dik) boek. Zoals een aantal leden van de CDA-fractie de beruchte brief van Ab Klink te lang (5 kantjes) vond om helemaal te lezen, maar wel hun oordeel klaar hadden, zo meldde de Volkskrant.

De hamvraag

De hamvraag is natuurlijk of dat erg is. Carr vindt van wel. Opgaan in een tekst, opgaan in een boek, je afsluiten van de wereld en van prikkels van buitenaf is noodzakelijk om de intenties van de schrijver te doorgronden, te begrijpen wat hij bedoelt, zijn standpunten te wegen, te accepteren of te verwerpen, en zelf ideeën te ontwikkelen. Carr: “The more you multitask, the less deliberative you become, the less able to think and reason out a problem.” Met als gevolg dat we de gebaande paden volgen: we vertrouwen meer op de gebruikelijke en bekende ideeën en oplossingen dan dat we een nieuwe en meer originele aanpak hanteren. Carr noemt in zijn boek ook verschillende onderzoeken waaruit blijkt dat proefpersonen die alleen lineaire tekst te lezen kregen meer onthielden en meer leerden dan proefpersonen die een met links doorspekte tekst kregen voorgeschoteld.

Dus nogmaals: is dat erg? Is het erg dat we oppervlakkiger worden, minder creatief, minder kritisch? De vraag stellen is haar beantwoorden.

[1] Marshall McLuhan schreef dat in zijn belangrijkste boek: Understanding Media: The Extensions of Man.

Henk Verbooy

Een enorme hoeveelheid literatuur is inmiddels beschikbaar over de digitale bibliotheek, maar informatie over businessplanning in relatie tot de elektronische variant van de bibliotheek, was tot nu toe nog niet systematisch in een boek samengebracht.

Het boek Business Planning for Digital Libraries brengt daar verandering in. Het bundelt internationale ervaring op dit vlak in de digitale bibliotheek: de businesscase, de planningprocessen, de kosten en baten, het gebruik en standaards, en vergelijking met de traditionele bibliotheek waar nodig.

Digitale bibliotheken worden niet alleen gecreëerd door traditionele bibliotheken, maar ook door musea, archieven, media-instituten en uiteraard allerlei organisaties die zich bezighouden met het beheer van wetenschappelijke en culturele informatie.

Businessplanning voor digitale bibliotheken is het proces waarbij de organisatiedoelstellingen en de producten en diensten van het uiteindelijke systeem zijn geïdentificeerd, samen met de wijze waarop de digitalebibliotheekdienst bijdraagt aan het totale bedrijfsresultaat en de missie van de ontvangende organisatie. Deze geven informatie over context en achtergrond die dan gecombineerd wordt met het normale businessplan, zoals technische oplossingen, investeringen, inkomsten en uitgaven, het verwachte rendement, marketing, risicoanalyse en management en bestuur.

Business Planning for Digital Libraries is bedoeld voor mensen uit de culturele en wetenschappelijke sectoren, voor studenten informatiewetenschappen en cultureel management, en in het bijzonder voor mensen die zich bezighouden met het beheer van digitale bibliotheken en archieven, het elektronisch uitgeven van e-learning, een studie volgen in die richting of hierin lesgeven.

Hoe kunnen organisaties gebruikmaken van de kracht van sociale netwerken? Het is de centrale vraag in het boek Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap. Auteur Menno Lanting spoort organisaties aan een omslag te maken: van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden. Het is tijd om te handelen, en wel nu!

LinkedIn, Twitter, Facebook, YouTube, Hyves… Miljoenen mensen zijn virtueel met elkaar verbonden. We leven in een open onbegrensde wereld van samenwerking, creativiteit en communicatie, stelt Lanting, verbonden aan De Baak Managementcentrum VNO-NCW en specialist in het gebruik van sociale media door organisaties. Maar de macht over de markt verschuift van bedrijven naar deze sociale netwerken. Bedrijven verliezen de binding met klant en medewerker. De wereld is aan het veranderen en om te overleven moeten organisaties meegaan met veranderingen. We nemen in hoog tempo afscheid van het industriële tijdperk.

Lanting beschrijft in zijn boek hoe online sociale netwerken tot nu toe vooral in ons privéleven een steeds belangrijkere rol spelen en hoe deze ontwikkeling haaks staat op de manier waarop bedrijven en organisaties zijn georganiseerd. Zij werken voor een groot deel nog met een strategie, cultuur en processen die stammen uit de vorige eeuw. Ze dreigen hierdoor de aansluiting te missen met de werknemers en de consumenten. Maar er zijn ook bedrijven die de kenmerken van sociale netwerken adopteren. Kennis en creativiteit kunnen er vrijelijk stromen en mensen stellen voor zichzelf en met elkaar doelen, en stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. Deze bedrijven blijken bijzonder succesvol. Lanting noemt ze ‘Connected!organisaties’.

Hij sprak met managers van tientallen Nederlandse en Belgische bedrijven en maakt aan de hand van praktijkvoorbeelden inzichtelijk welke stappen nodig zijn om de omslag te kunnen maken. Hoe kan ik zelf sociale netwerken gebruiken? Welke nieuwe businessmodellen ontstaan er? Op welke manier behouden we als organisatie aansluiting met de jonge, sociale netwerkgeneratie? Wat is de kracht en de werking van de digitaal verbonden wereld. Lanting geeft hier allemaal antwoord op, met als oproep: Connect!

Inge Pranger

‘Wie hebben we nu eigenlijk echt ‘sorry’ horen zeggen?’ ‘Wat was of is eigenlijk de rol van de consument? Ook die heeft geleend van de TOEKOMST’. Dit zijn korte krabbels in de kantlijn van het ‘notitieboekje’ Don’t be evil over de rol van ICT in de huidige crisis, die veel groter is dan eerder werd aangenomen.

Dit blijkt uit een onderzoek naar de rol van technologie in de huidige crisis dat het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (ViNT), onderdeel van Sogeti, heeft uitgevoerd. Alle belangrijke crises tot nu toe zijn voortgekomen uit de komst van een nieuwe technologie, is een van de belangrijkste uitkomsten. Het verband tussen eerdere crises en de huidige crisis is frappant. Ook is er een belangrijke relatie te leggen tussen de dotcom-crisis en de huidige financiële crisis, aldus ViNT.

Deze conclusie leidt tot het inzicht dat de uiteindelijke oplossing voor een groot deel ligt in een nieuwe kijk op de samenleving en een ander soort bewustwording. Het onderzoek en de aanbevelingen voor het bedrijfsleven zijn nu samengevat in Don’t be evil. Een compact, rijk geïllustreerd boekje, dat belangrijke inhoud luchtig brengt. Want…. “voordat we de echte impact van de financiële en economische crisis op een rijtje kunnen zetten, zijn we waarschijnlijk vele jaren academische studie verder”, zo is daarin te lezen. Wat te doen in de tussentijd?

“Organisaties moeten nu al met antwoorden komen, hun strategie bijstellen of misschien zelfs radicaal aanpassen. In ieder geval de consequenties voor hun eigen situatie acuut onder ogen zien. Wat is dan handiger dan een notitieboek? Tussen de vele beslommeringen in snel iets noteren. Dit notitieboek beoogt u van dienst te zijn. Het draagt alvast munitie aan, zowel losse flodders als scherp spul. Het daagt uit te reflecteren op de gebeurtenissen in de financiële sector, op de stelling dat de huidige crisis een meerkoppig karakter heeft en op de mogelijkheid dat deze crisis wel eens een historisch gemarkeerd punt zou kunnen zijn”, waarschuwt ViNT.

“Don’t be evil beschrijft haarfijn de echte issues die van belang zijn voor de toekomst van onze samenleving en onze organisaties en toont de richting voor nieuw beleid”, aldus de econoom Herman Wijffels die de nieuwe bewustwording onderstreept en het boekje onlangs als eerste in ontvangst nam. Hij vindt het onvoorstelbaar dat er over deze zaken niets is terug te vinden in de verkiezingsprogramma’s.

Don’t be evil geeft achtergrond, inzicht en praktische handvatten over hoe bedrijven nu kunnen schakelen om noodzakelijke verandering in te zetten. ICT gaat daarin een hoofdrol spelen, voorspelt ViNT op basis van zijn onderzoek. Don’t be evil is verkrijgbaar bij de boekhandel of is op te vragen via sogeti@kleineui.nl

Inge Pranger

Hoe zit het met de ontwikkeling van nieuwe kennis in de huidige complexe maatschappij? Is deze kennis bruikbaar of roept ze conflicten op? Wat is de betrouwbaarheid van kennis die via de nieuwe media wordt verspreid?

Roel in ’t Veld geeft mogelijke antwoorden in zijn boek Kennisdemocratie Opkomend stormtij, maar hij stelt vooral veel nieuwe vragen:

• Wat is de relatie tussen kennisproductie en -verspreiding enerzijds, en het functioneren van media en democratische instituties anderzijds?

• Zijn de spanningen nog te beheersen tussen klassieke politiek en directe participatie, tussen klassieke, formele media en nieuwe, informele media, en tussen klassieke disciplinaire wetenschap en nieuwe, transdisciplinaire vormen van kennisontwikkeling?

• Is het institutionele bestel van hedendaagse samenlevingen wellicht obsoleet geraakt door sociale ontwikkelingen en technologische vernieuwingen?

Kortom, Kennisdemocratie verkent de oplopende spanningen tussen politiek, media en wetenschap in onze samenleving en formuleert de noodzaak van vernieuwing. Democratie is een ijzersterk merk en historisch een zeer succesrijk besturingsmodel voor samenlevingen. Maar democratie is nu aan erosie onderhevig, stelt In ’t Veld.

Al meer dan veertig jaar is hij gefascineerd door het wezen van de democratie. Hij was bestuurder op gemeentelijk en nationaal niveau, architect van het onderwijsbeleid, topambtenaar en toezichthouder, en hoogleraar aan acht Europese universiteiten.

Inspiratie voor dit boek is bij hem dan ook niet spontaan ontstaan. Vraagstukken, patronen en dilemma’s rond thema’s als de financiële crisis, dreigende klimaatverandering, honger, energievraagstukken en oorlog houden hem al lange tijd bezig en geven voeding aan antiglobalisme, nieuwe vormen van populisme en conservatisme. De woelingen in de periode-Pim Fortuyn hebben die fascinatie nieuwe urgentie gegeven.

Het is opnieuw noodzakelijk om de verhoudingen tussen wetenschap, politiek en media te beschouwen, vindt In ’t Veld. Waarden zijn gefragmenteerd en politiek is verplaatst naar de media. De tevredenheid van burgers over de politiek neemt af, terwijl populisme toeneemt, evenals het aantal pogingen tot burgerparticipatie in bestuurlijke besluitvorming. In Kennisdemocratie (ISBN 978 90 5261 757 2) onderzoekt hij de richting van wenselijke institutionele en andere vernieuwing.

Inge Pranger

Wie het slimst gebruikmaakt van informatie, heeft de toekomst, stelt EIM-specialist VLC. Enterprise Information Management (EIM) is informatiemanagement in het kwadraat. Het vakgebied stelt zich tot doel het rendement op informatie te verhogen zodat er écht concurrentievoordeel kan ontstaan en een organisatie écht is voorbereid op de veranderingen die de toekomst brengt en deze ook in zekere mate kan beïnvloeden.

Hoe is te lezen in het eerste boek over EIM dat in de Nederlandse taal is verschenen. Drie EIM-consultants bij VLC gaan in het boek vanuit de vakgebieden business intelligence, content management en enterprise search op zoek naar onderbouwing van het uitgangspunt dat EIM een bijdrage levert aan betere besluitvorming binnen organisaties. De auteurs maken aannemelijk dat de huidige technologische ontwikkeling in staat is gestructureerde en ongestructureerde informatiestromen te bundelen.

De structuur van business intellence-oplossingen en de context uit ongestructureerde informatie zoals contentmanagementsystemen, zijn gecombineerd en ontsloten via een overkoepelende zoekoplossing. Volgens de auteurs de ideale oplossing voor snelle, goede en complete informatie die ervoor zorgt dat zaken pas echt in het juiste perspectief kunnen worden gezien.

Dit boek geeft een overzicht van wat nodig is om EIM toe te passen. Het is geschikt voor zelfstudie, voor klassikaal onderwijs en als naslagwerk. Lezers krijgen een algemeen beeld van het vakgebied, maar het boek biedt voldoende diepgang om beslissingen te kunnen nemen over de deelaspecten binnen EIM. Het boek begint met een uiteenzetting van het begrip EIM en de drie vakgebieden die gezamenlijk de basis vormen voor EIM: business intelligence, content management en enterprise search. Daarna blijkt hoe de onderdelen van elk vakgebied van pas komen en versmelten in EIM.

Verschillende methoden van aanpak onderbouwen de theorie: van een relatief eenvoudige scan op basis waarvan te ondernemen acties zijn te identificeren, tot een volwaardige veelomvattende methode MI3 waarmee een EIM-project is uit te voeren. Kortom, echt een boek om mee aan de slag te gaan, want na lezing bent u in staat EIM te vertalen naar de eigen situatie en daar voordeel uit te halen. Althans, het is een van de omschreven doelen. En wat is uw doel? Ook slimmer, sneller en beter omgaan met die enorme hoeveelheid informatie? Dan is dit boek iets voor u. Het is te bestellen voor 31,45 euro te bestellen via lorna.oconnor@vcl.nl en (binnenkort) op Amazon en Bol. Meer informatie is te lezen op de website van VLC, www.vlcl.nl.

Inge Pranger

In 1980 publiceerde Alvin Toffler The Third Wave. In dat boek beschrijft hij hoe technologie de maatschappij verandert. Als eerste golf noemt hij het Agrarische Tijdperk; een wereld die rond landbouw en veeteelt draaide. Met de uitvinding van de stoommachine kwam daar na zo’n 3000 jaar - rond 1700 - een eind aan: het Industriële Tijdperk brak aan en daarmee het begin van de tweede golf. Om rond de jaren vijftig van de vorige eeuw over te gaan in de derde golf, het Computertijdperk. Inmiddels is ook die opgevolgd door een nieuwe, vierde golf, het Internettijdperk. En die door een vijfde, en wellicht al een zesde, wie zal het zeggen. De golven volgen elkaar in rap tempo op, omdat gedrags- c.q. maatschappijbepalende nieuwe technologieën elkaar steeds sneller opvolgen. Het aantal generaties dat in een ‘andere tijd’ opgroeide (en wellicht nog opgroeit) neemt toe, en daarmee de afstand tussen die verschillende generaties. Dat zorgt voor problemen, met name in het onderwijs. Zo noemt Larry Rosen in zijn onlangs verschenen boek Rewired achtereenvolgens de Babyboomers (1946-1964), Generatie X (1965-1979), Generatie Y (1980-medio 1990), en de iGeneratie (begin 1990-nu). Die iGeneratie - volgens Rosen alle kinderen tot 18 jaar - weet niet beter dan dat er altijd internet is geweest; ze zijn altijd ‘connected’, hebben hun eigen televisie, hun eigen computer, iPod, game computer, mobiele telefoon etc. Het zijn multitaskers tot in hun genen. In zijn boek zet Rosen daar de onderwijswereld tegenover met leraren die lang voor het Internettijdperk zijn geboren - Babyboomers en Generatie X - en die onderwijzen in een unitask omgeving. Rosen maakt pijnlijk duidelijk hoe weinig het onderwijs deze iGeneratie te bieden heeft, hoe weinig het onderwijs deze generatie kan inspireren en motiveren. Gelukkig laat hij het daar niet bij, want hij geeft ook aan hoe het anders zou kunnen, anders zou moeten. Echter, wie zich realiseert hoe traag en chaotisch ontwikkelingen in het onderwijs gaan, kan niet anders dan vrezen dat het voor die iGeneratie te laat zal zijn: “we risk losing this generation of media-immersed, tech savvy students who are often brighter and more creative than we realize” schrijft Larry Rosen aan het eind van zijn boek. Rewired is een aanrader voor iedereen die middenin de maatschappij staat!

 Henk Verbooy

Toen ik medio jaren negentig het boek Being Digital van Nicholas Negroponte las, werd ik direct gegrepen door zijn ideeën en zijn goed onderbouwde visie op de ontwikkeling – soms samensmelting – van media als televisie, computer, boeken, kranten en tijdschriften en de gevolgen die dat heeft voor ons informatiegedrag. En hij voorspelde dat we het volgende decennium te maken zouden krijgen met schending van auteursrecht en van onze privacy, met softwarepiraterij en diefstal van elektronische gegevens. Zijn voorspellingen zijn grotendeels uitgekomen. Kernthema van zijn boodschap: “The change from atoms to bits is irrevocable and unstoppable.”

Halverwege dit jaar, en twee (mede) door internet mogelijk gemaakte recessies later, verscheen Chris Andersons boek Free. Ook bij Anderson draait het om digitalisering. Echter, waar Negroponte vooral een technologisch georiënteerd exposé gaf, presenteert Anderson een economie waarin informatie – “all things made of ideas” – gratis (free) wordt, omdat de marginale kosten binnen enkele jaren tot nul zijn genaderd. En dan doelt hij vooral op computercapaciteit, opslagruimte en bandbreedte. Dezelfde ontwikkeling waar Negroponte het ook over had, alleen was die zo verstandig er geen economisch model op te baseren. Maar Anderson is dan ook geen visionair. Voor Anderson is ‘free’ een onvermijdelijk gevolg van die technologische ontwikkeling: “In the digital realm you can try to keep Free at bay with laws and locks, but eventually the force of economic gravity will win.”

Anderson geeft talloze voorbeelden van verdienmodellen waarin ‘free’ al langer een belangrijke rol speelt. Zoals 2 voor de prijs van 1, gratis belminuten bij de aanschaf van een mobiele telefoon, in disco’s gratis toegang voor vrouwen maar mannen moeten betalen, en gratis bellen van computer naar computer maar laat betalen als gebeld wordt van computer naar telefoon (Skype). Marketing tools dus, waar je als ondernemer al dan niet gebruik van kunt maken. Bij informatie gaat hij een stapje verder: die wordt sowieso gratis, voor zover die al niet gratis is. Het is soms even zoeken, maar voor wie tijd over heeft is muziek met een goede weergavekwaliteit gratis van internet te halen. Betalen doe je als je gegarandeerde hoge kwaliteit wil, geen virus wil mee-downloaden, het nummer snel op je pc of iPod wil hebben, of gewoon onzeker bent dat het allemaal wel goed gaat. Ook het nieuws en allerlei achtergrondinformatie is voor nop beschikbaar, hoewel het vaak niet duidelijk is hoe betrouwbaar de bron is.

Volgens Anderson zijn er voor bedrijven heel veel mogelijkheden geld te verdienen met al dat gratis. Kijk maar naar Google, zegt hij, dat allerlei gratis diensten levert en heel veel geld verdient met advertenties. Veel verder komt hij echter niet. Google-dochter YouTube bijvoorbeeld, geeft dit jaar honderden miljoenen dollars uit aan bandbreedte en verdient vrijwel niets met advertenties. Het moet zelfs kwalitatief goed materiaal bij onder andere de omroepen inkopen om de juiste omgeving voor adverteerders te scheppen en nog enige inkomsten te genereren. En dan zijn er de uitgevers van kwaliteitskranten, zoals de Wall Street Journal en The Times. De eerste heeft nooit content weggegeven – maar heeft wel meer dan een miljoen betalende online abonnees – en de laatste keert, net als de uitgever van dit vakblad, terug op haar schreden en gaat content weer tegen betaling aanbieden. Iets wat ook andere uitgevers gaan doen. Veel keus is er ook niet: kranten en tijdschriften maken kost geld (ook als je ze alleen digitaal maakt) en de advertentiemarkt krimpt al jaren.

Dat ‘free’ heel wat minder gratis is dan Anderson met zijn boek suggereert, blijkt uit zijn dankwoord, waarin hij iedereen bedankt die dit boek mogelijk heeft gemaakt. Ik citeer maar even uit de Nederlandstalige uitgave: “Dat het allemaal toch mogelijk is geweest, heb ik enkel en alleen aan mijn vrouw Anne te danken. […] Anne had de zorg voor een groot gezin (vijf kinderen – HV) en een man die altijd op reis was, maar alsof dat niet genoeg was, heeft ze zich als geen ander voor dit boek ingezet. Wanneer ik thuis was, zette ze me op zaterdagochtend de deur uit om in de coffeeshop te gaan schrijven, las ’s avonds laat de pagina’s en stond ’s morgens vroeg op met de baby, zodat ik kon uitslapen als ik tot diep in de nacht had zitten typen.” Daarnaast heeft hij de hulp gehad van een legertje assistenten en bleef hij zijn geld verdienen als hoofdredacteur van Wired. Chris Anderson concludeert in Free: “Journalistiek als vak zal haar plaats moeten delen met journalistiek als hobby.” En ook: “Het zou de professionele journalisten geen kwaad doen als de verhoudingen tussen Gratis en betaalde mensen worden rechtgetrokken en ándere mensen gaan schrijven voor non-monetaire beloningen, in plaats van dat mensen worden betaald om te schrijven.” Met de totstandkoming van dit boek bewijst hij het tegendeel. Anderson is zonder twijfel een vakman. Free kon hij schrijven omdat hij een vakman is, die zich liet helpen door andere professionals en een zichzelf totaal wegcijferende echtgenote, en bovendien een goedbetaalde baan heeft. . . als journalist. De enige die kon rekenen op een non-monetaire beloning zal Anne zijn geweest: vijf kinderen.

Henk Verbooy